??10月17日，融創(chuàng)上海發(fā)布了ONE生活服務體系，并宣布進軍社區(qū)服務領(lǐng)域。這使得融創(chuàng)成為了繼萬科、恒大、中海、保利、碧桂園后，又一家在提出社區(qū)相關(guān)戰(zhàn)略的標桿房企。

??然而，和其他房企計劃通過發(fā)展社區(qū)業(yè)務提高利潤，并獨立分拆上市不同的是，融創(chuàng)未對該業(yè)務板塊的收入提出要求。

??從具體服務內(nèi)容來看，融創(chuàng)的ONE生活服務體系與傳統(tǒng)物業(yè)管理不同，也并非以盈利為目的。

??根據(jù)融創(chuàng)定義，ONE生活的涵蓋面更廣，裝入了更多生活方式，主要分為美食、運動、便利、社交和社區(qū)營造五大體系，目標是實現(xiàn)“服務閉環(huán)”，即業(yè)主進入社區(qū)后，足不出戶即可滿足日常需求，形成閉環(huán)生活。

??一方面，融創(chuàng)的五大服務類別中不僅包含了“軟性”服務如建立社交平臺，更是包括了大量硬件配套，如運動場地、兒童游樂場地、社區(qū)巴士等，前期投入和后期維護資金成本均較高，盡管有助提高業(yè)主居住舒適度，但幾乎無法產(chǎn)生收益。相較之下，彩生活、萬科等物業(yè)服務均是主推軟性服務，通過APP取代人力壓縮成本，以線上服務居多，在線下服務方面扮演的也是“渠道”角色，負責讓供應商和業(yè)主實現(xiàn)對接，無需過高投入。

??另一方面，融創(chuàng)的社區(qū)數(shù)量少，主打中高端項目，深耕一線和重點二線城市，項目雖少但單個項目貨值較高。社區(qū)服務的收入低，融創(chuàng)并沒有足夠的項目進行收入疊加，因此不打算形成規(guī)模效應，而是在服務內(nèi)容上“做精”。這也和其業(yè)主層次較高有較大關(guān)系的，融創(chuàng)將著重研究這一人群需要的服務。

??在不求盈利背后，是融創(chuàng)根據(jù)房地產(chǎn)市場行情變化進行的企業(yè)戰(zhàn)略重構(gòu)。

??早在2015年中期業(yè)績發(fā)布會上，孫宏斌就表達了在他看來物業(yè)管理“不該掙錢”，因為已經(jīng)在開發(fā)環(huán)節(jié)掙了客戶的錢，就不該在物業(yè)方面再“拔毛”，不然一定做不好服務。

??在此基礎(chǔ)上，我們認為，融創(chuàng)進軍社區(qū)和物業(yè)領(lǐng)域主要有三大原因：

??一，發(fā)掘市場需求。在房屋銷售完成后，業(yè)主可能有數(shù)十年的生活與之緊密相連。而房企是最有機會獲得業(yè)主大數(shù) 據(jù)，并從中挖掘需求和提供服務的，正因如此大量房企和服務商都已瞄準了這個新的市場。隨著如今市場上投機性需求減少，購房者大多買房用于自住，對后期服務 也將愈發(fā)關(guān)注。并且長期來看，80、90后業(yè)主會更依賴互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的便利，對隱私和社交圈層的要求也將提高，無論盈利與否，融創(chuàng)介入服務領(lǐng)域均能為未 來打下良好基礎(chǔ)。

??二，企業(yè)品牌重塑。融創(chuàng)進軍上海是以“融綠“合作平臺的形式，項目也均以綠城品牌命名，盡管此前團隊已經(jīng)打 造了蘇州桃花源等項目，但還需要不斷強化購房者對融創(chuàng)上海的品牌意識。如今融創(chuàng)上海的團隊并未變化，在設(shè)計、營銷、物業(yè)等各個環(huán)節(jié)均融合了融創(chuàng)和原綠城兩 方人員，在產(chǎn)品力方面已有積累，因此將把更多的精力放在后期服務的提高上。人性化的服務更有助讓業(yè)主感受到“貼心”，實現(xiàn)口碑傳播。

??三、立足一線城市。一線城市盡管市場風險小，但土地稀缺，地價高，毛利低也是房企的共識。大量外地房企涌入 上海不計成本“搶地”，僅是為了資產(chǎn)配置和增加整體估值，最終做出的產(chǎn)品利潤極低。作為上市公司，融創(chuàng)對盈利有一定要求，如果無法壓低前期拿地成本，則必 須通過后期服務獲得品牌溢價。反之，如果產(chǎn)品能賣出比競品更高的價格，那么在土拍中也敢于給出更高報價。

??綜上，融創(chuàng)此次進軍社區(qū)服務和物業(yè)管理領(lǐng)域，看似宣傳推廣舉措，實質(zhì)則是對企業(yè)在一線城市戰(zhàn)略定位進行了重新思考。若能服務落到實處，有利其在一二線城市的長期發(fā)展。