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??“業(yè)務做大的同時，把組織做強。”在中國房地產(chǎn)報記者的采訪中，禹洲集團執(zhí)行總裁許珂如是說。作為一家準千億房企，禹洲在2019年底發(fā)起了一場組織架構(gòu)的調(diào)整。

??除了禹洲，旭輝集團也在近期宣布，將整合原北京和天津事業(yè)部，成立華北區(qū)域集團。

??2019年，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)誕生了34家千億級房企，而隨著規(guī)模不斷擴大，企業(yè)在組織、管理上勢必要做出相匹配的調(diào)整。

??一位千億房企副總裁對中國房地產(chǎn)報記者表示：“地產(chǎn)行業(yè)的競爭是異常激烈的，也是異常殘酷的，每年到年底，都要進行年度大總結(jié)，都要力求變革，只有變革才能適應市場的變化。而組織和人事變革是最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。”

??據(jù)中國房地產(chǎn)報記者不完全統(tǒng)計，2019年全年，有17家房企進行了不同程度的組織架構(gòu)調(diào)整，且這些房企或已是千億房企，或即將跨入千億行列，在數(shù)量上已經(jīng)接近行業(yè)內(nèi)千億房企數(shù)量總和的一半。

??通過梳理發(fā)現(xiàn)，房企組織架構(gòu)調(diào)整的路徑大致可分為裂變、整合以及發(fā)展新業(yè)務。但無論如何變動，“降低成本、優(yōu)化管理、提升效益”成為本輪房企組織架構(gòu)調(diào)整的重要目的和核心思路。

??此外，與企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整相伴的是人員的變動。在記者統(tǒng)計資料中，包括萬科、保利、中梁、陽光城、藍光發(fā)展在內(nèi)的多家房企在組織架構(gòu)調(diào)整的同時都伴有明顯的人員變動。

??規(guī)模、戰(zhàn)略、績效促變

??變，才是永恒的不變。眾所周知，從2018年下半年開始，房地產(chǎn)行業(yè)的震蕩形勢尤為凸顯，在市場下行背景下，房企均在醞釀自身的變革，這場從2018年下半年開始頻繁發(fā)起的房企組織架構(gòu)調(diào)整也自然而然延續(xù)到2019年。

??在中國房地產(chǎn)報記者的統(tǒng)計中，全年包括碧桂園、萬科、融創(chuàng)中國、保利發(fā)展在內(nèi)的巨頭房企均進行了組織架構(gòu)的調(diào)整，此外，變革集中發(fā)生于2018年新晉千億的房企，比如中梁控股、正榮地產(chǎn)、融信集團、中南置地、祥生地產(chǎn)、藍光發(fā)展等企業(yè)。

??房企組織架構(gòu)變動的背后，一個很明顯的原因就是規(guī)模。

??“房企也是企業(yè)，隨著規(guī)模擴大，企業(yè)的管控模式也就發(fā)生一些變化。”上述副總裁直言：“千億之前，房企選擇運營管理比較多，即公司的董事局、總裁領(lǐng)導的總部和區(qū)域，大家有時不分彼此，董事局給總部授權(quán)少，總部給區(qū)域授權(quán)少，從上到下均實行強管控，以發(fā)揮高效、辦大事的能力。”

??千億之后，房企則會偏向戰(zhàn)略管控多一些，因為此時多數(shù)企業(yè)已進行全國化布局，項目數(shù)量也越來越多，總部管理半徑過長容易導致決策效率低下，且各地政策、市場情況不同，總部不如區(qū)域熟悉，因此在這個階段，房企逐步意識到企業(yè)總部要發(fā)揮大腦作用，逐步放權(quán)到區(qū)域，使管理更加扁平。

??早在2017年，旭輝地產(chǎn)董事長林中就指出，旭輝為了沖千億做好組織準備，集團總部要變成大的平臺，它是戰(zhàn)略平臺，為集團的戰(zhàn)略制定實施以及戰(zhàn)略的分析做準備，確保走的方向是對的，確保做對的事情。

??除了規(guī)模是房企進行調(diào)整的重要因素，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及公司制定的業(yè)績績效目標均是影響企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的原因。

??“在一定時期內(nèi)，某負責人或團隊是否達到公司為其下達的KPI目標，如果沒有達到要追究原因，若是該負責人或者團隊的能力問題，則可能引起調(diào)整；公司戰(zhàn)略的調(diào)整也會引發(fā)變動，比如退出或弱化某塊業(yè)務或職能管理，就會引發(fā)組織變化，而組織變化就會涉及人，多出來的人就需要調(diào)整。”上述接受中國房地產(chǎn)報記者采訪的副總裁表示。

??精總部、強區(qū)域、扁平化

??從這一輪房企組織架構(gòu)調(diào)整的動作來看，主要集中于千億房企或準千億房企，而精簡總部、權(quán)限下放區(qū)域、組織管理更加扁平化成為這輪調(diào)整中的核心思想和重要相同點。

??例如2019年，正榮地產(chǎn)將工程、成本、設(shè)計、營銷等生產(chǎn)條線權(quán)限合理下放至區(qū)域平臺，同時把商開公司拆分出來，成立三大中心。

??而2018年躋身千億陣營的祥生地產(chǎn)也在2019年首次進行了區(qū)域化調(diào)整，建立了“集團總部—區(qū)域平臺—項目集群（含事業(yè)部及直管項目）”為主體的2.5級組織管控架構(gòu)，強調(diào)“精總部、強一線、快集群”。

??龍頭房企碧桂園在這輪組織架構(gòu)調(diào)整中除了對總部所有功能有重疊類似的部門進行大整合，同時還調(diào)整了營銷架構(gòu)和職能，進一步下放了總部權(quán)限，使得區(qū)域?qū)@得更大決策權(quán)。

??與此同時，總部也減少層級，管理更加扁平化，比如萬科內(nèi)部架構(gòu)從五層變成兩層，減少壁壘，提升決策效率。

??具體在調(diào)整的路徑上，有的房企采用的聚變、整合的辦法，有的采取裂變成大區(qū)域集團或區(qū)域公司的辦法，還有的房企則由于發(fā)展新業(yè)務而成立新的業(yè)務公司。

??“聚變是在局部發(fā)生的，而裂變則是在全局性發(fā)生變化的。無論聚變還是裂變，都是房企變化的方式。”一位TOP30房企品牌負責人向中國房地產(chǎn)報記者表示。

??例如2019年突破2000億元銷售規(guī)模的陽光城在2019年底做了一次調(diào)整，將30個區(qū)域合并為18個區(qū)域，把重點下移到項目上，請不合適的區(qū)域總離職，讓有能力的區(qū)域總承擔更多職責，從而建立大區(qū)域管理機制。

??陽光城集團執(zhí)行副總裁吳建斌認為，每家企業(yè)有所不同，老板做事方法也不同。“有的干練一些，比較強硬；有的柔一點，比較溫情，但只要是有所追求的組織，結(jié)果應該是一樣的。只有保持高效、專業(yè)、創(chuàng)造價值，和公司同頻共振、價值觀一致，這樣的組織才有戰(zhàn)斗力。”