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??時代的變遷幻化出無數種可能性。過去數十年間，房地產行業造就的財富神話如煙霧般升騰，有人迷失于霧，有人選擇走自己的路。

??吳亞軍屬于后者。

??在房地產進入“黑鐵時代”的當下，由她掌舵的龍湖集團成為波動環境中穩住陣腳的民營房企之一。2021年，龍湖集團錄得合同銷售額2900.9億元，同比上一年增長7.2%；營業額亦有21%同比增長，至2233.8億元。同時歸屬股東核心凈利潤224.4億元，同比增長20.1%，兌現了承諾。截至2021年年底，凈負債率（負債凈額除以權益總額）為46.7%，在手現金為885.3億元。

??高管們在不久前召開的業績會上坦言，取得這樣的成績非常不容易，因為龍湖并沒有十分高明的戰略，還經常磕磕碰碰，也不是特別能識別周期，不了解政府要制定“三條紅線”，更不知道去杠桿會來得如此迅猛。

??這份“不高明”取得的成績背后，是吳亞軍一直貫徹的“自律換自由”。她曾多次表示，由于過去對自己的殘酷，我獲得了今天的戰略機動空間和戰略主動權。

??3月29日，胡潤研究院發布《2022胡潤全球白手起家女企業家榜》，列出了全球白手起家女性10億美元企業家，吳亞軍以1050億元財富成為全球最成功女企業家，比去年上升2位，這也是她十幾年來第四次成為全球最成功女企業家。

??“這些上榜女企業家代表著這一代最成功的女企業家，她們的故事值得學習。”胡潤百富董事長兼首席調研官胡潤表示。

??變局之下

??2021年，隨著多家房企信用風險暴露，房地產行業迎來生死時速時刻與巨變。巨變之下，不同掌舵者通過強管理與捕捉機會，游走于危機之間。

??吳亞軍也是如此。

??過去一年，龍湖集團對組織架構進行了多次調整。先是將房屋租售及房屋裝修列為主航道業務，再宣布成立地產航道，龍湖集團下設的多個部門被裝入地產航道；龍湖集團總部正式“變身”為“集團賦能平臺”。至此，龍湖集團主航道業務擴充為6個，分別是地產開發、商業運營、租賃住房、智慧服務、房屋租售、房屋裝修。

??此次調整，在業內看來是出于兩方面的考量：其一，是將地產單獨作為航道業務發展，可以使業務權責邊界更為清晰，降低管理成本、效率提升；其二，進一步為總部“瘦身”，打造敏捷組織，拆除部門之間隱形壁壘，讓管理更加扁平化。

??這次組織架構調整也伴隨著人事變動，新的人事任命也隨之而來。“80后”陳序平就在此時走入龍湖集團“鎂光燈”下，被任命為龍湖地產航道總經理，兼任地產航道市場營銷部總經理。

??到今年2月28日，龍湖集團發布委任董事會副主席及更換首席執行官的公告，自2022年3月1日起，邵明曉獲委任為龍湖集團董事會副主席，同時辭任公司首席執行官；陳序平接任公司首席執行官。

??從龍湖集團2021年年報披露對數據來看，這一輪調整的結果顯然是比較成功的。

??2021年，龍湖集團錄得合同銷售額2900.9億元，同比上一年增長7.2%；營業額亦有210%同比增長，至2233.8億元。

??物業投資方面，龍湖集團2021年租金收入104.1億元，同比增長37.5%。商場、租賃住房、其他收入占比分別為77.3%、21.4%和1.3%。

??這一年里，龍湖集團新開12座商場，其中1座為輕資產運營，目前所持商場數量超過120家。截至2021年12月31日，龍湖集團已開業商場建筑面積為594萬平方米，整體出租率為97.2%；已開業商場同店銷售額和客流同比均實現超20%增幅，商業租金收入同比增長40%至81.5億元。

??“自律”的龍湖

??作為一家標桿房企，龍湖集團在規模上雖然比不上碧桂園、萬科等，口碑上卻不輸于任何一家。

??視房產為藝術品的綠城創始人宋衛平曾表示，“在中國，最多有一家半家的房地產公司在品質方面比我們做得更好，龍湖算一個”。著名戰略咨詢專家王志綱也曾在文章中坦言，“中國地產行業，我對兩個人物是評價很高的，一個是龍湖的吳亞軍。”

??對于諸多贊賞，吳亞軍只表示，“因自律得自由。”

??邵明曉也認為，龍湖集團是憑借“潔癖般的自律”才走到今天。“我們時刻提醒自己，不能濫用金融資源，不能去做高息融資。這么多年，在這個行業里，很多公司做前融、非標，龍湖從來沒有做過前融或非標，沒有過資管計劃、沒用過影子銀行。”

??過去很多年里，融資和擴張意味著規模和發展，無數房企在此期間“野蠻生長”。在最瘋狂的時期選擇冷靜，并不是所有房企都能做到。

??龍湖集團也曾有過狂飆突進時期。早在2006年，吳亞軍就決定向全國擴張。2003年，龍湖銷售額僅有10億元，但2007年已突破百億元，5年內增長10倍。2008年115億元，2009年達到183億元，2010年飛升至330億元，2011年為382.65億元，增速業內罕見。

??但就在2011年，吳亞軍發現，龍湖集團內部存在很多隱患，公司實在跑不動了。其中最大的表現是，當有些城市銷售明顯放慢時，“公司內部有很多總經理都不認為自己有問題，是市場出現了問題，環境出現了問題，從來不覺得自己操盤水平低。”

??當時，吳亞軍發現的問題主要包括：團隊問題、地區布局和產品結構不平衡。

??2011年至2013年，在吳亞軍主導下，龍湖有意放慢發展速度，并對團隊、布局、產品進行調整。她認為，龍湖集團的戰略并不是為了給資本市場弄一個漂亮的曲線，而是依據對大勢的把握來做部署。

??現在看來，高管團隊在關鍵時刻選擇放慢速度并進行調整是對的。“現在沒有讓我害怕的東西了。我不怕政策波動，但怕公司內部有神經病，怕錯判行業。”吳亞軍開玩笑說。

??邵明曉也在業績會上表示，“2021年有‘房住不炒’長效機制形成閉環，政策帶來對行業的疊加沖擊比較大，如此環境下高杠桿公司或是過去3-5年沒有足夠自律的公司，壓力會大一些。對龍湖來講，我們始終根據自己的節奏在做。”

??2020年，龍湖集團加權平均融資成本在億翰智庫30家代表性上市房企融資成本排行榜中位列第三。2021年公司融資成本進一步優化至4.14%，創歷史新低；凈負債率進一步下降至46.7%，現金短債比達到6.11倍，剔除預售監管資金及受限資金后現金短債比依然有3.88倍。作為民營房企，龍湖集團的“盤面安全”表現優秀。

??自律的回報是豐厚的，“三道紅線”出臺后，龍湖集團在許多銀行授信不降反升。

??“殘酷”的吳亞軍

??除了“自律”，吳亞軍最“出圈”的事跡還有發生在2020年的“公司不是家”事件。

??2020年9月，來自龍湖集團鄭州公司營銷部門的員工在某平臺發文，“來到龍湖的第二個月，也迎來了第一個生日，這短短一個月時間讓我感受到了完全不一樣的房地產氛圍，處處充滿‘儀式感’。情人節的賀卡巧克力、項目分組時的蛋糕、勞累時甜甜的奶茶等等。畢業工作了好幾年，但這真的是第一個讓我感受到如此溫暖的大家庭，祝自己生日快樂，也希望在接下來的工作中越走越高，越走越遠，始終是龍湖人。”

??對于員工這番表達，吳亞軍的回應卻顯得有些怒氣，“鄭州公司業績不知道如何？把公司變成了家，一定有行政或營銷后臺Overdoing的情況存在，龍湖的文化反對把公司變成‘家’！因為家不論是非，沒有對錯，沒有優劣！只講包容、只講溫情，如果員工懷著這樣的印象或期待，定是公司出了問題！‘溫柔鄉是英雄冢’！如果給了大家‘家’的感覺，一定要令管理層警惕！”

??在有些人看來，這一回應有些“小題大做”，也顯得“殘酷”。

??實際上，在龍湖集團2014年制定的內部資料里，即有專門的章節介紹龍湖集團反對的管理理念、管理實踐、員工行為。其中就包括，反對軍隊文化、家文化、學校文化等。分別為：把容易理解為以服從命令為天職、重結果不重過程的“軍隊文化”宣揚為公司文化核心；把容易理解為感情、人情、關系重于績效、能力的“家文化”宣揚為公司文化核心；把容易理解為過程、感覺、寬松重于結果、紀律的“學校文化”宣揚為公司文化核心。

??吳亞軍的“殘酷”也表現在對自己、親戚和信任的伙伴方面。

??“創始人要經歷自我去魅的過程，創始人有魅力對企業是個災難。”2011年8月，吳亞軍因“到四級城市公司時已經很難聽到真話”辭任公司首席執行官一職，由執行董事邵明曉接任。

??有消息稱，為了“去家族化”，吳亞軍還曾展開清掃行動，請走了很多親戚。

??對于親自挑選的“掌舵人”，吳亞軍也頗為嚴苛。她曾評價邵明曉，“并非完美接班人，但他正派、忠誠、勤奮且具有戰略眼光。”

??眼下，房地產行業的震動遠沒有結束，一切仍充滿未知。即便處于安全區域，吳亞軍和她的龍湖集團仍需保持“殘酷”。

??3月1日，龍湖集團正式迎來新的執行董事兼首席執行官陳序平。

??在3月25日的龍湖集團業績發布會上，吳亞軍鮮有的給出了極高評價。“陳序平對業務的理解，對未來的構想比較完整和系統，而且他屬于慎言但是勤思的人，所以在工作中表現出很強的方向性以及結果導向，知識結構也比較全面，這在員工當中樹立了威信，也獲得了公司其他高管的尊敬。”

??吳亞軍進一步表示，公司高管一致認為陳序平是一個合適的CEO人選，相信他會用成績來回應大家的期待。