??2015年4月15日中午，萬科內(nèi)部發(fā)文《萬科集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，鼓勵員工在萬科生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)，協(xié)助萬科構(gòu)建、豐富生態(tài)系統(tǒng)，為客戶創(chuàng)造價值。

??該《辦法》有三大實施要點：一是在創(chuàng)業(yè)的業(yè)務范圍選擇上，必須以“城市配套服務商”為導向，且以輕資產(chǎn)、服務類、技術類業(yè)務優(yōu)先。二是明確了利益共享、風險共擔的業(yè)務模式，單項目萬科出資額不超過3000萬，且原則上創(chuàng)業(yè)員工出資額不應低于萬科出資額。三是在資源支持方面，會對創(chuàng)業(yè)團隊給予一定的傾斜，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)均不得使用萬科品牌。

??調(diào)動員工積極性，促進業(yè)務全鋪開

??萬科此次出臺《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》表面上是對員工創(chuàng)業(yè)的激勵和支持，可是分析其創(chuàng)業(yè)選擇的業(yè)務范圍，我們不難發(fā)現(xiàn)，“城市配套服務商”正是萬科 未來的轉(zhuǎn)型方向，積極扶持此類創(chuàng)業(yè)項目對于其集團主體業(yè)務的促進不言而喻。且傾向于輕資產(chǎn)、服務類、技術類業(yè)務也反映出萬科未來拓展的戰(zhàn)略重點。

??之所以發(fā)布此《辦法》，我們認為，主要是基于以下幾點原因：一是為了挖掘內(nèi)部創(chuàng)新能力，充分調(diào)動員工積極性。郁亮曾經(jīng)說過，“人才是萬科的唯一 資本。”萬科正屬轉(zhuǎn)型之際，以創(chuàng)業(yè)方式“籠絡”離職員工為萬科的業(yè)務繼續(xù)“添磚加瓦”，不失為另一種“留住人才”的好方法。二是“城市配套服務商”往往是 基于住宅存量市場的，這意味著前期需要投入大量的人力、物力，以創(chuàng)業(yè)項目方式完成前期覆蓋也是快速拓展業(yè)務的好方法。

??合伙模式再升級，“外部合伙”控風險

??萬科之前就曾推出過“合伙人2.0”，此次的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》更像是合伙人模式的再升級，只是將合伙由“內(nèi)部”拓展到“外部”罷了。

??萬科在《辦法》中就曾明確提出，單項目萬科出資額不超過3000萬，且原則上創(chuàng)業(yè)員工出資額不應低于萬科出資額。我們可以看出，這實際就是一種 以創(chuàng)業(yè)者為主導的變相“合伙”，利益共享、風險共擔的思路貫穿始終。且投資標準中還聲明，萬科累計出資額不超過3億元，這就意味著萬科最少可支持十個創(chuàng)業(yè) 團隊發(fā)展相關業(yè)務，這樣的試錯成本是萬科可以接受的，同時也給了創(chuàng)業(yè)者足夠的才能施展空間。

??同時，我們還發(fā)現(xiàn)萬科的出資模式也是多樣的，可能會通過股權(quán)、債權(quán)、可轉(zhuǎn)債等形式出資。靈活多變的出資形式也為日后的戰(zhàn)略埋下伏筆。可以大膽猜測，若創(chuàng)業(yè)項目日后發(fā)展良好的話，萬科或許也會以股權(quán)人和債權(quán)人身份與創(chuàng)業(yè)者謀求進一步合作。

??創(chuàng)業(yè)激勵實有限，后期效果待檢驗

??仔細分析該《辦法》對于創(chuàng)業(yè)者的支持力度，我們發(fā)現(xiàn)實際上還是非常有限的。

??一是并未明確資源支持的具體范圍，只是籠統(tǒng)的表明集團會有一定的資源傾斜，究竟是否可以落地讓不可知。

??二是規(guī)定創(chuàng)業(yè)員工出資額不應低于萬科出資額。創(chuàng)業(yè)者將承擔比萬科更大的風險和資金壓力，這樣的規(guī)定雖然能使萬科的利益更有保障，但無疑提高了創(chuàng)業(yè)者的進入門檻，有能力者很可能“望而卻步”。

??三是嚴肅表明內(nèi)部創(chuàng)業(yè)均不可以使用萬科品牌，這就意味著創(chuàng)業(yè)者實際上很難利用萬科的品牌價值來獲得渠道優(yōu)勢、客戶資源等等，對于初期創(chuàng)業(yè)者的業(yè)務拓展而言，增加了不少難度。

??創(chuàng)業(yè)本身就意味著巨大的風險和挑戰(zhàn)，萬科此舉是否能達成理想的效果仍有待檢驗。但不可否認的是，合伙模式已經(jīng)融入企業(yè)“骨髓”，并且日后必將得到更為廣泛的推廣和運用。