??面對2014年行業調整，萬科積極應對：一方面，戰略大收縮，將財務調整至最佳狀態；另一方面，積極運用互聯網思維、小股操盤、合伙人制度，推動營銷、運營、組織架構變革，引領行業轉型變革。

??白銀時代，房地產業回歸常規行業。萬科惟有深化轉型和變革，才能完美“逆生長”并繼續引領行業前行。在2014年的多點開花之后，2015年萬 科需要聚焦嘗試哪些適合自己的“1”(指新業務、新模式)，同時深化推進互聯網思維變革、新技術變革和合伙人制度變革3大變革。

??降價和互聯網營銷助力，業績增速提高了5個百分點

??2014年，萬科實際銷售2152億元，超額完成2000億元年度目標，金額同比上升26%，增速甚至比2013年高出5個百分點。

??在行業調整大背景下，萬科能取得如此“佳績”，主要靠三大助力：

??一靠積極降價促銷。這主要集中于3-7月，主力降價項目如北京住總萬科橙、上海萬科海上傳奇、廣東萬科歐泊連續幾月成為企業月度最熱銷的項目。在積極的價格營銷下，一、二季度企業銷售金額分別同比增長24%和17%，奠定了全年平穩增長的基調。

??二靠互聯網營銷創新。8-12月，萬科價格營銷力度有所減弱，轉而依靠互聯網營銷造勢。8月，萬科搭建線上 經紀人平臺“萬享會”，聯手淘寶推出“賬單抵扣房款”活動；9月，與騰訊理財通跨界合作，推出“平安萬科購房寶”，聯手搜房嘗鮮首個房產眾籌；11月，平 安好房聯手萬科推房產眾籌。新穎的營銷手法有力支撐了銷售。

??三靠地方政府救市。三季度，由于政策不明朗，加之萬科降價力度減弱、互聯網營銷成效尚未顯現，銷售額僅同比 增長7%。但到第四季度，隨著央行930政策出臺，加之取消限購的城市紛紛推出救市政策，一二線行情開始止跌回升，萬科明顯受益，四季度業績同比大升 56%，單季銷售661億元，創歷史新高。根據CRIC監測，即使在杭州、寧波等高庫存城市，萬科也有多個項目出現熱銷，兩個城市第四季度銷售過3億元的 項目分別有9個和3個，其中杭州萬科西廬超過10億元，寧波萬科江東府超過8億元。

??拿地戰略性收縮，聚焦布局一二線

??拿地力度銳減。2014年，萬科新增土地儲備918萬平米，拿地投入401億元，同比分別減少73%和65%。一、二、三、四季度，企業拿地投入占比分別為24%、16%、19%、41%。可見，前三季度企業拿地非常謹慎，等到四季度行情回暖態勢確立時，企業開始積極拿地。

??聚焦一、二線。2014年，萬科拿地資金幾乎全部投向一、二線，其中一線占比高達58.0%，比重較2013年提高了33.3個百分點。企業如此重視一線城市，主要是為規避三四線和部分二線城市的高風險。因為這個原因，企業拿地單價創歷史新高，達4368元/平米。

??凈負債率僅5%，可攻可守進退自如

??資金運營高枕無憂。2014年年末持有現金升至627億元，同比大增41.36%，創歷史記錄。企業有息負 債合計689.8億元，其中短債228.3億元，現金短債比和長短債比分別高達2.7和2.0。綜合來看，企業資金狀況處于成立以來的最佳狀態。公司財務 之所以大幅改善：一是因為業績塊增，現金回款順暢，全年銷售回籠2090億元，經營性凈現金流高達417.2億元；二是因為拿地銳減所致。

??凈負債率低至5%。從2011年到2014年前三季度，萬科凈負債率在20%-40%區間波動，遠低于行業 平均水平。2013年中，企業因為高強度拿地，凈負債率曾突破40%，年末又回落到31%。2014年一季度，由于樓市驟冷銷售回款放緩和大量后續土地款 支付，凈負債率再次突破40%；但之后，萬科銷售回款順暢，加之拿地支出銳減，凈負債率連續三個季度改善，到年末已降低至5%，創2006年以來最低水 平，業內無出其右。

??【戰略評價】通過戰略性大收縮，萬科及時將財務狀況調整至最佳狀態。目前，企業財務可用固若金湯來形容。在行業分化調整的大格局中，這是非常明智的一種策略，也是一個巨大的優勢。憑借穩健的財務，萬科扼守住了可進可退、攻防一體的極佳戰略要點——如果行情回暖，企業可以釋放財務杠杠，進行有效的擴張；如果樓市加劇調整，企業可以靜默等候絕佳的收購機會。企業進入了進退自如的佳境！

??2015年萬科應繼續推進3大變革

??2015年，萬科的發展主題是“勇敢探路，堅定轉型”，即穩定傳統業務，圍繞城市配套服務商，加快業務創新，推動組織架構變革。在2014年多點開花的轉型變革之后，2015年需要聚焦推進互聯網思維變革、新技術變革和合伙人制度變革3大變革。

??互聯網思維變革：聚焦互聯網營銷創新，完善和打造三大優勢

??白銀時代，房地產上下游各個環節都在與移動互聯網全面融合，各種業態融合態、商業創新態層出不窮，房企只有主動擁抱互聯網變革才能贏得更多機會。

??2014年，萬科積極借鑒互聯網思維，依托網絡平臺和工具，變革房地產銷售模式，推出互聯網全民經紀人模式、互聯網金融營銷等營銷創新，主動整 合渠道資源，取得初步成效。但其它房企也不甘落后，如旭輝、復地紛紛推出“微銷寶”、“財富云”，借網媒、互聯網金融之力，行拓客之道。2015年，房企 互聯網營銷創新競爭態勢將更趨激烈，萬科需要在三個領域加快創新迭代，方能維持互聯網營銷的競爭優勢。

??(1)聚焦完善互聯網全民營銷2.0

??全民營銷是房企的必爭之地。盡管傳統全民營銷最先由綠城發明，但碧桂園最為重視，不斷創新并將之運用得爐火 純青，有力推動了業績躍升，讓眾多房企艷羨不已。2014年，萬科推出“萬客通”，利用互聯網手段改造全民營銷，成功逆襲了碧桂園。因為相比傳統全民營 銷，萬科的互聯網全民經紀人模式在受眾面以及營銷推廣的精準度和個性化都具有壓倒式優勢。受此刺激，業內企業如旭輝、復地，包括碧桂園都紛紛推出互聯網全 民營銷產品。但截至目前，房企互聯網全民營銷還停留在1.0版本，無論是產品形態、還是盈利模式上均有缺陷，亟需升級到界面更為友好、模式更為成熟的 2.0版本。

??2015年，我們預計互聯網全民營銷領域會有大事件，領先房企將會推出模式較為成熟的2.0版本，一炮打響。具體是萬科，還是其它房企，我們拭目以待！

??(2)深化互聯網金融與營銷的融合

??傳統營銷模式中，“送面積”、“送裝修”、“特價房”等折扣方式是主流，營銷創新主要看誰價格降的更“狠”，拼的是性價比。在白銀時代，這些方 式依然有效。但如何千方百計降低客戶的購置門檻變得同等重要，這也是為什么“零首付”、“零利息”、“購房理財寶”逐漸流行的重要原因。

??萬科對此高度重視，2014年企業與騰訊理財通跨界合作，推出“幸福來敲門，購房也理財”活動，接著又與平安合作，推出“平安萬科購房寶”。 2015年3月，萬科宣布，與工行“融e購”合作，今年完成超過100億元人民幣的銷售額。可見，萬科的互聯網金融營銷嘗試，已經從零星態，變成新常態。 但要看到，目前萬科主要靠互聯網金融理財手段吸引顧客，市場同質化競爭嚴重，還需加強互聯網金融創新“零首付”、“零利息”、房價保值等營銷手段。

??(3)推出遠程3D售樓展銷中心

??隨著人們在手機上花的人時間越來越多，手機上網已經超過了PC上網成為人們獲取信息的第一終端。尤其是微信風靡后，幾乎所有的開發商都在精心打造自己的微信公眾號，向粉絲推送活動，拓展渠道。但截至目前，還很少有房企推出遠程3D售樓展銷中心。

??我們認為，遠程3D實時看盤是一種革命性的營銷產品，可以節約潛在購房者大量的時間和精力，是行業必然的發展趨勢。萬科作為互聯網思維變革的領先房企，應該加以高度重視，盡快推出遠程3D實時看盤與互聯網全民營銷一體化的產品。

??新技術變革：將住宅產業化做到極致，并將體量從“10”放大到“100”

??萬科推進住宅產業化由來已久，但進程緩慢。雖然起步于2006年，但直到2014年，萬科累計實施的住宅產業化面積僅700多萬平方米，年均 100萬平米。相對于萬科年銷售體量，這一數值太小。需要指出的是，由于產業鏈配套支撐缺失、生產規模小、標準混亂導致各廠家生產構件不能兼容，萬科住宅 產業化的成本反而較傳統施工要高。但企業已經將住宅產業化的成本溢價從2007年的40%降至2014年的10%。因為成本偏高，目前萬科大面積運用住宅 產業化的動力不足。

??根據萬科年報，2014年新開工的主流產品中，預制混凝土外墻、裝配式內墻、內外墻免抹灰等三項工業化應用的比例分別達到27%、100%和87%。2015年企業會加大應用和推廣，如裝配式內墻、內外墻免抹灰等工業化應化達到100%。

??【戰略評價】由于主體結構仍靠傳統施工，構件也未完全模塊化，目前萬科只做到住宅半產業化。因此既不能顯著縮短時間，也不能降低成本。萬科住宅產業化進程慢、成本高的根本原因還在于企業的急迫性不夠。當然，這不能怪萬科，因為黃金時代的錢實在太好賺了。

??到了白銀時代，這一切將改變：在成本持續上升和房價持穩的作用下，現在10%左右的行業凈利潤率還會繼續被積壓，這樣房企的利潤增長很難依靠規 模擴張，而只有靠嚴苛的成本管控、高速的周轉和更高的品質，其途徑就是將住宅產業化做到極致。我們看到，前段時間，遠大科技在湖南長沙用17天搭出57層 “小天城”，兼具綠色環保和安全，轟動一時，說明已有企業將住宅模塊化做到極致。截至目前，萬科在住宅產業化領域的實踐依然處于國內領先地位。但今時不同往日，如果萬科不能將住宅產業化這個“1”做到極致，并將體量從“10”放大到“100”，萬科住宅開發的優勢將很難在白銀時代延續。

??合伙人制度變革：向海星組織演進，方能避免轉型“失控”

??完善的職業經理人制度是萬科黃金時代快速擴張的法寶。從2004年開始，萬科連續十年擔當著國內房地產行業 “領頭羊”的角色。我們認為核心秘密是：過去三十年，萬科的職業經理人制度在眾房企中執行的最徹底、最完善、也最為開放——“徹底”到企業所有管理人員都 是職業經理人，同時很幸運，持有少量股份的管理層擁有100%的經營決策權；“完善”到任何人離開，都很難影響到企業的正常運轉；“開放”到只要是有利于 企業發展和投資者利益的轉型變革，管理層都持擁抱態度，積極地去嘗試。如果沒有如此開放，2014年，萬科也不可能去學習合伙人制度，然后快速地投入實踐 并迭代創新。

??科學的合伙人制度將成為萬科白銀時代高效轉型的法寶。合伙人制度本質上是萬科職業經理人制度的演進和蝶變， 其在職業經理人制度淺層共創、共享的軀體里，植入深度共擔、共創、共享的基因。正如萬科自己所言，企業轉型關鍵是從“0”的狀態找到“1”。問題是這個世 界上有無數的“1”，那么靠誰來幫你找到真正適合自己、屬于自己的“1”？即使找到適合自己的“1”，又靠誰幫你從“1”做到“10”，再從“10”做到 “100”？在千頭萬緒的轉型中，如果事事都要高層決策拍板，那么萬科很容易迷失在轉型中。這可能正是郁亮所擔心的，企業未來三年還將處于混亂期。我們認 為，萬科只有從傳統集權式的蜘蛛型組織轉變為創新型分權市的海星組織，讓每個“1”都形成自我管理的戰斗獨立隊，方能在百花齊放的轉型中避免失控。而要推 動萬科向海星組織演進，傳統的職業經理人制度已難以擔當這一重任，惟有依靠高階的合伙人制度。

??合伙人制度的好處，誰用誰知道。正如萬科自己所言：在合伙人制度下，團隊將更真切、更直接地感受到經營的好壞，也更加關心這一點。企業欣慰地看到城市公司在投資上變得更加謹慎，看到公司團隊為提升效率、減少浪費的大量創新和努力，看到了專業壁壘正在被打破。這種自我激勵和相互管理，比一切嚴密的“他律”制度更加有效。事業合伙人制度培養的，不僅是忠于職守的職業經理，更是具備企業家精神和企業家才能的經營者。在創業的過程中，沒有其它任何資源比這二者更加重要。未來它可能作為企業管理機制的一次重要提升而載入商業史冊。

??可見，萬科用合伙人制度為轉型變革開道，策略何其正確！正因為此，我們看好萬科將有很大可能性從昨日的“規模之王”順利蝶變成明日的“利潤之王”。