??導(dǎo) 讀 

??"雙總部模式"是隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)為提升競爭力、實現(xiàn)效益最大化，在不同地域設(shè)置兩個或兩個以上總部的創(chuàng)新管理模式。

??◎  研究員 / 朱一鳴、汪慧

??"雙總部模式"是隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)為提升競爭力、實現(xiàn)效益最大化，在不同地域設(shè)置兩個或兩個以上總部的創(chuàng)新管理模式。近年來，“雙總部模式”在房地產(chǎn)行業(yè)也較為常見，成為房企實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的重要路徑。特別是2019年以來，華夏幸福、藍(lán)光、禹洲、弘陽、三盛、文一等房企相繼采取雙總部運(yùn)營模式，受到行業(yè)廣泛關(guān)注。

??1 2019年以來多家房企設(shè)立“雙總部”，“+上海”模式最普遍

??近年來，由于發(fā)展需要，不少房企加入到“雙總部模式”探索中，前有恒大實施“深圳、廣州雙總部”戰(zhàn)略，后有藍(lán)光、弘陽、三盛、文一等設(shè)立第二個總部，啟動雙總部運(yùn)營模式。今年6月，禹州深圳總部正式啟動,上海、深圳雙總部模式落地，此外，世茂也有意打造南北雙總部。整體來看，2019年以來，“雙總部模式”在房企掀起一波小高峰，受到越來越多的關(guān)注。從當(dāng)前房企“雙總部模式”的落地情況來看，基本可概括出兩大特征：

??一是，目前“雙總部模式”以中型房企為主。2019年以來啟動“雙總部模式”的房企中華夏幸福與藍(lán)光規(guī)模較大，2019年銷售金額分別為1451.59億元、1015.37億元；其余像禹洲、弘陽、三盛、文一均處于規(guī)模上升期，其中禹洲、弘陽近年來發(fā)展保持了較高的增速，是沖擊千億的有力競爭者，而規(guī)模相對較小的三盛和文一增長訴求同樣強(qiáng)烈。由此可以看出，中型房企較多采取“雙總部模式”，這也是實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的重要路徑。

??二是，“+上海”的雙總部模式最為常見。2019年，藍(lán)光、弘陽、三盛以及文一都選擇在上海設(shè)立總部，形成“原總部+上海”的雙總部模式。整體來看，“+上海”的雙總部模式幾乎成為一種標(biāo)配。上海強(qiáng)大的資本、資源優(yōu)勢以及在長三角地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢，對于房企實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張以及進(jìn)行全國化布局起到重要的推動作用，由此吸引了眾多房企將總部遷至于此，同時也成為“雙總部模式”下房企第二總部選擇的熱點城市。

??2 房企啟動“雙總部模式”的背后意圖

??“雙總部模式”的選擇與房企自身發(fā)展的運(yùn)營管理以及戰(zhàn)略需求都息息相關(guān)，該模式最大的特點在于既可以繼續(xù)發(fā)揮原總部作用，鞏固大本營優(yōu)勢，同時又可以借助第二總部形成雙核心聯(lián)動、協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張。

??但具體來看，不同企業(yè)由于發(fā)展差異化，采取“雙總部模式”的意圖也會有所不同，大致可以總結(jié)為以下三類：

??一是，借助高能級城市作為跳板，進(jìn)行全國化布局，成為多數(shù)區(qū)域性房企采取“雙總部模式”的主要原因之一，例如藍(lán)光、三盛、文一等。區(qū)域性房企項目發(fā)展與儲備集中度高，深耕優(yōu)勢突出，大本營的發(fā)展權(quán)重占比均較高。但由于全國化布局是多數(shù)區(qū)域性房企發(fā)展到一定階段的必然選擇，“雙總部模式”在“深耕與外拓并舉”的戰(zhàn)略部署下適用性較強(qiáng)。

??一方面，對于區(qū)域性房企來說，放棄原總部機(jī)會成本高，外拓市場也面臨不確定性風(fēng)險，保留原總部不僅有利于經(jīng)營管理順利進(jìn)行，同時可以緩沖外拓風(fēng)險；另一方面，對于總部位于非一線城市的房企來說，總部的資本、資源優(yōu)勢以及輻射能力都偏弱，因此這類房企往往會選擇上海、深圳等一線城市設(shè)立第二總部，高能級城市輻射能力強(qiáng)，借助高能級城市開啟全國化布局，跳板作用性大，接受度更高。因此，區(qū)域性房企在保留深耕優(yōu)勢，同時滿足全國化布局需求下，采取“雙總部模式”不失為良策。二是，深入目標(biāo)戰(zhàn)略區(qū)域，集中力量拓展布局，打破路徑依賴局限，也是房企設(shè)立雙總部的重要驅(qū)動因素，例如華夏幸福、禹洲等增設(shè)深圳總部，布局大灣區(qū)。在目標(biāo)區(qū)域設(shè)立總部更容易切入市場，同時更便于不同區(qū)域業(yè)務(wù)的直接管理，減少中間成本，集中力量打開市場局面。當(dāng)前，在政策紅利下，大灣區(qū)競爭加劇，華夏幸福、禹洲均增設(shè)深圳總部，意在加碼大灣區(qū)布局。其中，華夏幸福在總部北京的統(tǒng)領(lǐng)下，形成京津冀發(fā)展路徑，深圳總部的設(shè)立，形成南北格局，同時“雙總部模式”弱化了南北差異化因素影響，有利于華夏幸福由環(huán)京津冀向全國布局發(fā)展。禹洲的主力區(qū)域在長三角，2019年業(yè)績貢獻(xiàn)超過六成，隨著深圳總部的設(shè)立，禹洲提出大灣區(qū)在五年內(nèi)至少要貢獻(xiàn)公司業(yè)務(wù)總量的20%-30%，由此大灣區(qū)或成為第二大核心區(qū)域，對業(yè)績貢獻(xiàn)起到更大份額的補(bǔ)充作用。

??三是，部分房企選擇“雙總部模式”進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分離管理、業(yè)務(wù)分工合作，提高協(xié)同效率，多元化發(fā)展的規(guī)模房企可采用該模式合理整合業(yè)務(wù)板塊。多元化發(fā)展房企涉及產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)線條復(fù)雜，“雙總部模式”下，對于不同總部的優(yōu)劣勢安排不同發(fā)展側(cè)重點，有助于提高不同板塊的發(fā)展效率和效益。例如，恒大啟動“深圳廣州雙總部戰(zhàn)略”，看重了深圳資本市場的發(fā)展程度，將地產(chǎn)主業(yè)轉(zhuǎn)移到深圳，充分發(fā)揮深圳的資源、機(jī)會以及輻射能力，而廣州總部主要負(fù)責(zé)旅游、健康等業(yè)務(wù)，各總部職能定位清晰、明確。

??3 “雙總部模式”存在一些難點

??盡管“雙總部模式”可以在房企戰(zhàn)略擴(kuò)張中發(fā)揮積極的推動作用，但是在該模式下，房企也面臨了一些難點，若處理不當(dāng)，“雙總部模式”不僅無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，還會擾亂企業(yè)正常經(jīng)營管理秩序。

??首先，第二總部的選擇尤為重要。房企在第二總部的選擇要結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展以及所選城市的發(fā)展資源和輻射能力，充分發(fā)揮總部的統(tǒng)領(lǐng)作用。例如，禹洲啟動深圳總部，加碼布局大灣區(qū)，我們可以從年報數(shù)據(jù)披露發(fā)現(xiàn)，截至2019年底，禹洲位于大灣區(qū)的土儲建面僅為125.1萬平方米，占總土儲建面6.2%，值得注意的是禹洲在深圳并無土地儲備，如何借助深圳總部展開在大灣區(qū)的角逐，這是禹洲面對最直接的問題。

??其次，雙總部分工清晰、明確是提升協(xié)同效率的關(guān)鍵。“雙總部模式”的目標(biāo)是要實現(xiàn)效益的最大化，明確化、清晰化總部之間的職能，有助于各司其職、協(xié)同發(fā)展，提升辦公效率。總部之間的分工要考慮到各自總部的優(yōu)勢所在以及不同的發(fā)展需求，進(jìn)行合理規(guī)劃與安排。此外，“雙總部模式”的實行必然涉及內(nèi)部組織和人事的重大調(diào)整。“雙總部”的設(shè)立與進(jìn)入正常運(yùn)行需要經(jīng)歷一個較長的籌備期，包括職能部門的設(shè)置、人員配備等工作。企業(yè)在進(jìn)行組織和人事的調(diào)整中，可能會牽扯到利益相關(guān)，影響到企業(yè)的正常運(yùn)營管理，因此如何有序、高效的內(nèi)部調(diào)整將直接關(guān)系“雙總部模式”順利落地。

??雙總部之間的協(xié)調(diào)、融合并不是一蹴而就的事，“雙總部模式”運(yùn)行前期，企業(yè)必然要投入大量人力、物力、財力予以支持，這是“雙總部模式”順利運(yùn)行的前提與保證。

??總結(jié)：2019年以來，“雙總部模式”被多家房企相繼采用，主要以中型房企為主，同時上海成房企第二總部的優(yōu)選，藍(lán)光、弘陽、三盛等均加設(shè)上海總部。當(dāng)前，市場競爭格局已經(jīng)形成，“雙總部模式”在房企戰(zhàn)略擴(kuò)張中的優(yōu)勢凸顯。我們預(yù)計，未來區(qū)域深耕型房企在全國化布局進(jìn)程中將越來越多采取“雙總部模式”，但同時“雙總部模式”下，房企也面臨一系列挑戰(zhàn)，因此“雙總部模式”的實行也要尤為慎重。