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??“戰略決定做什么事，做什么事決定要什么人?！庇袅链饲罢f。

??56歲的郁亮，注定和37歲的萬科過一個特別的2021年。

??6月23日，萬科董事會主席郁亮在內部轉型發展通氣會上宣布，萬科將全面加速“開發經營服務并重”的轉型發展，為此將啟動一系列組織和人事安排。

??少有人還記得，2015年郁亮說過的這句話：“未來10年萬科要做到萬億大市值。其中住宅只占50%，另外50%都來自新業務。”

??2020年，萬科實現的合同銷售金額是7041.5億元。很顯然，行業游戲規則還在深刻變化，內外部的形勢逼壓，萬科雖然沒有遭遇巨頭同行的危情，但必須作出全局性的行動新策略，其實面對未來怎么辦，郁亮早提過方向性論斷：“長期最大化市場價值，意味著我們的工作方法要‘站在未來看今天，從今天走向未來’。”

??這就必然關系到人的問題。在公司發展和干部任用上，作為董事會主席的郁亮，無疑是作了一番深入的思量與推演，因為他最主要的工作和責任就是出主意、用干部。

??這次萬科對架構與人事作出大調整，都直截了當切中了公司的痛點。最主要的是：

??五大區域調整為七大，分別是北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。

??王海武出任印力集團總裁。

??王海武空出的集團執行副總裁和首席運營官職位，由原北方區域首席合伙人劉肖接任。

??研究與開發專業公會改組為開發經營中心，上海區域首席合伙人張海擔任中心負責人。

??對這次調整，郁亮的解釋是，雖然行業面臨巨大挑戰，但天下沒有做完的生意，管理紅利時代依然大有可為，此次調整只是系列動作之一，目的只有一個，讓公司在管理紅利時代繼續打贏。“核心是兩大抓手，一是鞏固提升基本盤，也就是提升開發業務的精細化管理；二是加速新賽道的轉型發展，推動優秀的人以創業者的心態投身經營性業務。”

??類似的觀點，郁亮已說過多次。3月31日2020年度業績推介會上，他說房地產回歸實業屬性已成為明確、清晰的趨勢，意味著房地產要從開發為主轉向開發與經營并重，住房將越來越像耐用消費品，開發業務將越來越像制造業，經營業務本質上是內容的經營，將越來越像服務業。

??在這樣的商業邏輯和眼光催促之后，萬科的系列改革動作脈絡已經清晰化。這次變革，關系到“萬億大市值”的目標實現。

??區域拆分做細的謀思

??2020年8月，萬科曾進行歷史上第一次區域分拆，將執行多年的四大區域劃分調整為五大區域，第五大區域是從中西部區域中拆分出的西北區域。

??現在，萬科又將北方區域拆分成北京區域和東北區域，并新拆分出華中區域。這背后都體現了萬科要做細區域的思路。

??“萬科北方大區近年來業績壓力很大，呈現出營業收入貢獻領跑，但利潤率很低的情況。過寬的管轄范圍導致了管理的復雜程度很高，進一步拆分、精細化管理也就順理成章?！币晃皇煜とf科的人士稱。

??對于此次調整，一位萬科內部人士稱：“看似動靜大，但實際上還是穩中求進，順理成章。新的三位區域負責人，盧冰本就是北方區域資深的副總經理，協助劉肖負責北京公司工作，曾把當年問題最大的天津公司一點點帶回正軌，他還善于深耕經營性業務。蔡平和林曈都在其負責區域內多個城市擔任過總經理，一方面熟悉情況，另一方面他們的業績也在目前劃分的區域內名列前茅，可以服眾?！?/p>

??“細分區域是為了提升區域執行力，應對目前行業變化與競爭加劇態勢，向管理要紅利?！?IP Global中國區首席經濟學家柏文喜評論稱。

??對于全國范圍布局的大房企而言，單個區域管理半徑過大，在規模大干快上時代之后，已經不適應當前和未來的新運營時代，顯然不利于精細化管理。未來，萬科將區域做細會是行業主流趨勢。

??新賽道的美與痛

??“開發與經營并重?！边@是萬科新的發展戰略。在地產開發上，萬科已然是地位穩穩的行業老大哥，但細分經營業務上還是個“初出茅廬者”。

??2020年，萬科萬物云收入182.04億元，長租公寓營業收入25.4億元，商業業務營業收入63.2億元，萬緯物流管理項目的營業收入18.7億元，在集團總營業收入占比僅為6.91%。萬科迫切需要做出成績的是在經營性業務上。

??這次調整，萬科在發力經營性業務上有兩大看點：

??一是將研究與開發專業公會改組為開發經營中心，負責開發和經營業務的專業能力建設和業務發展。

??2020年12月，萬科總部將一個30人的部門從深圳遷往上海，由區域業績第一的上海區首張海牽頭負責，這個部門就是現在的開發經營中心，擁有包括工程、采購、成本、設計等地產業務相關職能。未來該中心不僅將繼續承擔專業能力建設，還將擔負起業務管理的重任。

??二是為加速推動商業業務發展，王海武出任印力集團總裁。

??萬科很早就在自持商業運營。2016年又收購了印力集團，使得萬科的商業管理面積達到行業第二。但5年后，印力的競爭力很一般，萬科與印力幾乎不存在協同效應，甚至很多人可能并不知道印力的絕對大股東是萬科。

??對于萬科來說，深度整合印力，已經是一件極其緊迫的事情。現在，王海武來了，他必須背水一戰，成功破局。

??王海武在執掌萬科中西部區域時期，推動過該區域銷售業績實現大踏步前進，從2015年的345億元增長至2019年的1506億元，從萬科原四大區域墊底一躍成為第二?！皩⒔涍^業績檢驗的猛將王海武放到印力，意圖非常明顯，要讓商業業務實現突破性發展，同時起到帶頭作用，帶動其他經營性業務破局。”前述萬科人士稱。

??萬科說，王海武此次是主動請纓出任印力集團總裁，他多次向郁亮表達希望能投身新賽道，態度十分堅決。這也看出王海武是一員“猛將”，無法看著萬科商業運營不溫不火的局面。

??劉肖，這個有著麥肯錫背景的人重回總部，可以說是基層鍛煉之后找到了最佳的位置，這是萬科總部在轉型發展關鍵期，從“地產總部”向“集團總部”轉變過程中的重要人才補充。

??更進一步講，有助于萬科解決開發業務與經營性業務的平衡難題，又可以坐鎮總部，協助郁亮謀局未來。

??新的戰役

??郁亮，是一個有危機解決危機，沒有危機制造危機的高手。他說過自己是貓頭鷹的管理性格，就是永遠“一只眼睛看機會，一只眼睛看風險”。

??面對未來的形勢與場景。2021年，郁亮在內部向全體萬科人提出了“靈魂六問”，其中最重要的前兩條是：1.我們距離失敗有多遠？2．“管理紅利時代”拉開新一輪淘汰賽，誰將幸存？

??“靈魂六問”與萬科架構、人事調整，這是一脈相承。“目的只有一個，讓公司在管理紅利時代繼續打贏?！庇袅琳f。

??一周前的端午節，萬科宣布對地產、物業外的物流倉儲、商業、長租公寓、冰雪、教育、企業服務、食品業務等非開發業務跟投機制進行迭代。

??當時，人們以為這是一個“復制粘貼”的動作而已。并沒有給予多想。

??這次跟投制度迭代主要針對孵化成長期的新業務，也就是幾個BU事業部。2020年，萬科對外亮相5個BG（事業群）及8個BU（業務單元），它們被視為經過“賽馬”后脫穎而出的業務。5個BG包括南方、上海、北方、中西部區域及物業服務公司，8個BU包括印力、物流、長租公寓、海外、冰雪、梅沙教育、企業服務及食品。

??多位地產人士判斷，這些新業務種類更多元、情況更復雜、周期更長，持續完善新業務跟投機制，鼓勵業務核心團隊真金白銀投入，從行動上反映了萬科要提速做強新業務的決心。

??商場如戰場。決心，對于打勝仗是不可或缺的精神和意志。

??更早些時候，郁亮啟動了“獵頭行動”，從全社會邀請優秀人才加入，如他所說“管理紅利時代到了，新時代的企業需要新時代的英雄”。隨后，萬科還向全體員工推出了一套新的管理體系OKR。

??2018年自從喊出“活下去”口號，聚集在萬科身上的問題似乎只有一個：如何活下去、活得好、活得久？步入中年的萬科在尋求一個安全區間，堅決在“不透支”的思想指引之下，既追求穩定健康，又追求積極有為，這也是萬科在每一次行業大變時刻，沒有同行巨頭過得風雨飄搖的一個秘籍。

??當然，這也遭到批評，認為萬科過于保守了。銷量增速放緩、凈利潤增長乏力、不敢放大杠桿、缺席一線城市首輪集中供地，“一個朝氣蓬勃的大學生逐漸滑向一個油膩精致的社會中年男”。

??對于這種批評，郁亮也反思過去三年，萬科發展慢了，但他堅持，“行業邏輯變了，現在不能掙大錢快錢，但仍可以學制造業掙‘慢錢、長錢和老實錢’”。

??這個話，過于謙虛。

??萬科發展其實并沒有慢過。實際上說，房地產行業的大競爭現在才真正開始，在外部和內部都面臨大爭的時代，過去4年大開大合的巨頭，能否笑到最后，沒有人能作出肯定性的回答。

??反觀郁亮的所思所行，他既是為目標而去，但在行動上，絕不允許萬科的結構是混亂的，隊伍是龐大而動作是分散的，目標是不聚焦的。這放在其他房地產公司身上，恰恰是當下的難題。

??經過3年的收斂和聚焦，大致可以相信的是，2021年將是萬科贏得明天、迎接春天的再一次歷史性豹變。